面对需求，面对现实，每一个青年都应该学会适时地考量：孰大孰小，孰重孰轻，孰前孰后，孰是孰非，孰得孰失…

　互联网服务又有了新的载体

　一年前，开心网成为人们的热门话题之一，它作为中国本土化的SNS典型代表一度风靡整个网络。如今，它再一次在网络世界以无以伦比的速度火速“红”起来啦！

　除了“你买到别墅了吗？”“回家种地去！”“帮我买点狗粮。”等已经成为日常的问候语、告别语之外，“今天你‘偷菜’了吗？”——交换偷菜或保护菜地的经验，成了白领们时下的热点话题。

　至2009年8月3日，社区网站开心网宣称，注册用户数量已经突破4000万，并以每天20余万新增注册用户的速度持续增长。还有统计显示，目前中国SNS玩家有8000万左右。

　显然，越来越多的人参与到“偷菜”游戏之中，究竟是什么原因让人们如此沉迷于网上虚拟的游戏之中呢？

　褒贬不一的PK仍在论战

　关于白领“偷菜”现象的褒贬纷争仍在无休止的进行中。

　支持者认为：“偷”与“被偷”的游戏，就像童年中经常玩“煮饭仔”的感觉一样，虚拟着买菜、做饭，获得乐趣。“而现代白领工作压力都很大，通过这个游戏，可以暂时缓解现实的压力。”此外，“偷”在现实中是不被允许的，但在网上能够“光明正大”的偷，也让白领们获得一种快感。

　针对白领的“偷菜”狂热，有心理咨询师表示，这是白领们减压的一种方式。现代都市中，白领们的生活、工作的压力越来越大，大家在虚拟网络以一种不被现实社会认可的方式娱乐，在享受刺激的快感中缓解和释放压力，同时还满足了人们的某种好奇心和占有欲。因为“偷”在网络中是不犯法的，大家可以将现实中的压力、焦虑、愤怒等负面情绪通过“偷”进行安全地发泄，“从这个层面上说，偷菜游戏对白领的身心健康有好处”。

　反对者认为：在“偷菜”等游戏中无法自拔，主要原因是错把游戏和现实混淆在一起，甚至是在故意逃避现实。所患的是“虚拟社交依赖症”。将所有注意力集中在“偷菜”上，反而忽视了现实中的朋友，不仅降低人们对处理现实问题的能力，也影响人们在现实生活中建立正常、融洽的社交关系。“长期迷恋游戏中的交往，大家反而在现实生活中越发封闭自己，最终在现实生活中会感到越发压抑，从而加深现实中的孤独感”。

　对职业白领“偷菜”

　现象的考量

　考量之一：职业岗位与职业竞争

　应该承认，有着职业压力，力图减压而“种地”、“偷菜”，这是一种需求；在“社交网”上交流偷菜或保护菜地的经验，可以达成人际关系的助温剂，这或许也是一种需求：“开心网基本是个熟人圈，既开放又封闭，将虚拟和现实很好结合了起来，你付出很小的成本就能在这里找到归属感。”“网上偷菜，既有娱乐性，又不会伤害到别人，也是潜在人格的一种释放。”

　引发考量的是：先有了职业，才有人被晋升为白领。倘若没有职业，何来白领？倘若失去了职业，何用上班时间“种地”、“偷菜”？

　优胜劣汰的法则，给强者带来了机遇，使弱者面临着危机。在这样的法则面前，还需要遵循符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质，它既是对职业人员在从业活动中行为的要求，同时又是职业精神所包括的道德责任与义务。

　职场上的白领，由于上班时间上开心网而被裁员已有案例。“天下没有免费的午餐”，为上开心网“偷菜”而失去了岗位，职业压力瞬间变成了就业压力：“偷菜”为图减压，却可能成为失业者，成为再就业大军中的一员。

　考量之二：人际交流与虚拟交往

　有人会举例说，通过“熟人的熟人”进行网络社交拓展，可以促进面向社会性网络的互联网服务，以此来阐明青年开展网络社交的必要性。

　这跟1600年前的古人陶渊明描绘的“世外桃源”没有本质的区别。人际交流的虚拟化，正是当今网络社会的凸显现象。环顾社会，时下那些心情很不爽的“宅女”、“剩女”，能说与对网络、网游的痴迷没有关系吗？

　“80后”的职业白领，惟有投身社会现实，融入社会群体，走出狭隘的交际圈，在更广阔的职业范畴和人群范围中培植进取心、毅力和勇敢精神，在美好的大千世界里才能寻觅人际和谐的真谛。

　考量之三：心理焦虑与有效矫治

　青年人在创造流行文化的同时，也在创造时尚；但不等于被动追逐时尚的步履。

　一些“精明”的80后职业白领，在没有很好地找到舒缓心理压力渠道的同时，转而在网络上发泄，自以为是在娱乐中消除焦虑。其实，网络面前的焦虑心态，无不是现实社会生活的客观反映，还需要在现实生活中找原因、觅答案。

　应该指出，心理焦虑是对不特定的、模糊的情景的反应，在明确认知的前提下进行排解，就可以做到有的放矢。祈求在网络面前匿名表演，在开心网中“种地”、“偷菜”，便能达到转移、排除焦虑的目的吗？答案可能有些差强人意。

　那么，倒不如来点实招：不断学习，提高自己的竞争本领；广交朋友，吸取有益的经验教训；制订对付可能产生的心理危机及预防、克服心理焦虑的基本策略；在竞争面前学会从容处事，学会用理性的思维看待问题，而不要在强大的压力下盲目做出决定。
 

　但是近几年教授在外面开了眼界，觉得男人没有私房钱是一种痛苦，于是某天在太太公差出国的时候，教授刚好有一笔数目不菲的稿费到帐。他想趁机和别人一样出去潇洒潇洒。可连续几个晚上，他都睡不好觉。后来他痛苦地对朋友说，不把这笔钱交出来，更难受。

　夫妻间的这种关系，其实是一种文化，改变起来很痛苦。企业文化建设就像教授夫妻之间的这种关系，如果将企业的理念内化为员工的一种习惯，使他们“改变起来觉得很痛苦”，那就成功了。

　很多企业往往凭借某项产品、某项技术或是抓住某个机会，一夜之间就可以把企业做大，成为明星企业，但是在这之后，很多企业却失去了方位感。问题在哪里？在于没有发展企业的文化。　

　三流企业卖力气，二流企业卖技术，一流企业卖标准，超一流企业卖企业文化。的确如此，比如华为公司，它之所以突飞猛进，完全是公司管理层十几年来倡导的企业文化所带来的必然结果。

　但是，尽管华为公司的企业文化建设相对成功，可目前他还只是达到了卖技术的阶段，而国内很多企业还处于卖“力气”的阶段，产品缺乏技术含量，人所称颂的海尔也尚处于卖力气和卖技术的中间段，赚的还是加工费。

　早在1997年，华为公司老总就提出几百亿的销售目标，要比新希望集团更强大，要成为世界级企业。但是员工们却认为，老总是在痴人说梦，这个目标不切实际。这就好比老总在空中飞，越飞越高，觉得下面的人越来越没有悟性。

　还有国内某电信集团的老总曾买了1万多套《执行力》书籍分发给员工，希望他们能通过这本书提高执行力，更好地执行领导的意图。但实际上并没有收到他所期望的效果。

　好多老板都认为自己的理念是对的，只是下面员工的执行力不足。但实际上，往往是领导的执行力不足。其根本在于企业内部尤其是高层管理之间缺乏必要的沟通，或者说存在着沟通障碍。而企业文化就像整个企业“共同的语言系统”，可以大大减少沟通的障碍。

　另外，对于职业经理人的管理，还是要靠企业文化来让其认同。

　广东有个习俗，家里死了人，会请专门的哭手来哭丧。他们的哭声很感人，往往哭得昏天黑地，但是却没有一滴眼泪。

　类似的困惑，也发生在企业老板和职业经理人之间。对于空降的职业经理人，并不是付给对方高薪就可以让他全力以赴了，还必须使对方融入企业当中来，让他为企业共同的信念而奋斗。而这种使企业老板与职业经理人做到心贴心，达成默契的力量还是文化。

　而归根结底，企业文化其实就是老板文化。

　企业老板对一个企业文化的形成和发展具有极强的影响力。创业老板往往会给企业的文化建设打上很深的个人烙印。

　企业文化从形成到传承，都是说不清道不明的。可是，老板创业之初的习性，对企业文化的形成却会造成深远的影响。譬如华为，从创业之初就没有特殊餐厅，老板跟员工在同一个食堂用餐，久而久之，平等的观念就在企业里传承了下来。

　如果把管理者分级的话，我认为三流的管理者是管事的，亲自管理企业的具体事务；二流的管理者带人做事，不光自己干，还带着别人干，教会别人干，既是教练，又是队员；一流的管理者请人做事，自己不干，让比自己强的人做事；超一流的管理者让人思考，管理员工的价值观和企业的文化，激发员工做事。

　要想建立百年老店，企业管理者必须完成角色转变，从具体的管人管事转为管员工的价值观和企业文化建设。在企业发展初期，管理者必须站在队伍前列往前冲，那时候的“事必躬亲”是迫不得已也是必需的。但是目前，很多企业都已经初步站稳脚跟，并努力开展多元化经营。如何顺利完成从二三流的管理向第一流甚至超一流转变，是摆在众多企业家面前的一大难题。企业家必须要从冗杂的事务中脱身出来，逐步学会并转向以价值观为基础的领导。

　我曾碰到一个乡镇企业家（他同时也是该村的党支部书记），他在村里创办了小学和中学。有一年他请我帮他在村里创办一所大学。我很奇怪，问他原因，这位村长说：“我从小就有一个梦想，让村里人可以从生到死都不用出这个村。”再后来，这个村支书还没有退休，这家乡镇企业就衰败了。

　企业的发展壮大与企业家的心态密不可分，企业家的心胸抱负好比房子的天花板，它的高度决定了企业文化的高度，最终也就决定了企业这幢房子的高度。

　　（一）天女散花型

　　这种类型经销商渠道遍布天南海北，哪个省都有业务关系，都能把货铺过去，但哪里渠道都不扎实，即使本地渠道也“蜻蜓点水”。

　　这种经销商害处：没有能力把任何一个地区市场做透，但又有能力到处窜货。只有刚刚起步厂家有可能暂时需要这种类型经销商，以便尽快进入各地市场，但，一旦要改良渠道，这种经销商肯定首当其冲。

　　（二）空楼阁型

　　这种经销商没有自己终端，只有少量货直接批发给零售商，大多数直接批发给下级经销商。

　　这种经销商仅仅发挥“搬箱子”功能，没有能力控制终端，造成渠道层次多，渠道成本上升。厂家一旦解决了产品物流问题，就没有必要保留这种经销商，厂家就应该直接向大零售商供货，直接与那些有终端关系小经销商建立经销关系。

　　（三）稳如泰山型

　　这种经销商一种“坐商”，不主动去开拓市场，不主动建立更完善销售网络，不主动与零售商加强关系，甚至不主动去“补货”，只依靠过去老商业关系，坐等客户上门。

　　很多国营批发公司就有这个特点，特别大型批发公司。他们把货批发给下面批发商就万事大吉了。至于那些批发商能不能有效开拓当地市场、不窜货售就不管了。如果出现市场空白，他们也不主动去当地发展经销商。

　　（四）见异思迁型

　　有些经销商赚了一些钱之后就开始实施“多元化”，开始去做很多与经销毫无关系业务，例如房地产、开酒店等，结果导致资金被大量抽走，用于经销业务资金严重不足，提货量远远不能适应市场需求。

　　对于这种心有旁骛经销商，厂家必须密切注意，及时采取补救措施，更换经销商或者增加新经销商，否则，就会白白丧失市场机会。

　　（五）自行其型

　　这种经销商总不理会厂家销售纪律，对厂家工作不配合，完全按照自己想法来做，而他们做法或者太短视，或者太不专业。

　　这种经销商没有战略头脑，不知道怎样发展才能越做越强、越做越大，依靠经验直觉，听不进厂家劝告。

　　（六）得过且过型

　　这种经销商缺乏商业追求，不努力适应批发零售市场新变化，没有业务计划，不培训员工，得过且过，经销能力总不见提高，无法随着厂家发展而共同发展，他们厂家渠道地位只会逐渐下降。

　　（七）四处出击型

　　这种经销商盲目增加经销产品，什么产品都想做，分散了有限资金，结果导致哪个产品都做不出规模，整体渠道管理水平提高得也很慢。

　　（八）见利忘义型

　　最糟糕经销商那种缺乏信用经销商，这种经销商厂家“地雷”，一旦踩上就会很狼狈。

　　（九）浅尝则止型

　　有些经销商一味做分销，只关心渠道价差，而不努力地开发客户价值。这种经销商固然能分销方面发挥一定作用，但，厂家出于竞争盈利压力，总希望分销商能够把较多精力放为客户提供更多服务上，而不仅赚取渠道价差。这种纯粹分销商，由于不能开发客户价值，也就逐渐失去了本身价值，最终会丧失厂家信任。

　　除此之外，还有很多种不受厂家欢迎经销商。有些经销商甚至具备了上述多种特征，这样经销商一定要出问题。经销商一旦不受厂家欢迎就失去了发展根基，成了无本之木。经销商只有避免上述几种错误做法，才能为自己发展争取了机会。另一方面，厂家必须减少上述这些经销商，才能提高自己渠道质量。

参考中国研磨网链接:http://www.yanmo.net/zx_view.asp?NewsID=4238

　有些玻璃企业和团队领导人认为：高薪可以“养廉”，高薪可以提升员工忠诚度。但是，员工的金钱欲望是无穷的；而且，每个玻璃企业的经营成本都是受控的，无法满足每个员工的“物质需求”。

　有些玻璃企业和团队领导人认为：情感沟通交流非常重要，中国人“讲感情”，可以通过私人感情来提升员工忠诚度。但是，随着中国市场经济的日益开放，普通老百姓的生活压力越来越大，“经济基础决定上层建筑”，熟人或者朋友可以为了感情帮助你一次两次，但是绝对不会饿死在你这棵树上。单纯的情感沟通解决不了老百姓的衣食住行及日益高涨的生活需求，套用一句经典俗话：“这个社会，钱并不是万能的，但没有钱是万万不能的”。

　有些玻璃企业和团队领导人认为：加强玻璃企业文化、加强内部制度建设，有助于提升员工的忠诚度。如果这种观念是正确的，那么全世界一夜之间就可以变成“乌托邦式”的大同社会了；所谓的培训师就可以替代一切的销售人员、管理人员了！当然这肯定是不切实际的。

　笔者通过多年来的亲身实践及钻研，对员工忠诚度从何而来有以下心得，供各位同仁参考和斧正：

　首先，员工忠诚度与高薪收入相挂钩。这是最重要的一环，如果没有高额薪水作为支撑，那么员工忠诚度就是一句空话，一个幻想。

　“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，“天下没有绝对的朋友，也没有绝对的敌人，只有绝对的利益”，说的都是这个道理。

　一个玻璃企业，一个团队，如果不能保障优秀员工、骨干员工享有行业、或者当地较高工资收入，那么这些员工对玻璃企业、对领导的忠诚度将会大大下降，因为员工要养家糊口、积累资金以便后面更好的发展、生活。

　当然，员工的高薪收入并不是毫无理由、随意发放的；玻璃企业和团队可以制定科学、合理的考核机制，鼓励和刺激员工创造更大价值，保障员工获得更高回报。只要玻璃企业和领导能够做到：员工的付出和回报成正比，那么员工就会拼命干活、做好业绩，在获得高额回报的同时，日益提升自己对玻璃企业和对领导的忠诚度。

　其次，广阔的发展空间和良好的工作氛围对提升员工忠诚度有很大的裨益。这是第一条“高薪收入”的有效补充。

　如果玻璃企业具备良好的发展前景，能够给予员工现阶段和不久的将来有更广阔的发展空间、更适合的发展平台，那么员工对该玻璃企业的忠诚度会大大提升，他会更加卖力的干活，因为他相信他的未来会更加美好，他的付出在不远的未来将获得更大的回报。“如果没有钱，或者钱不多，那么就给他一个美好的未来”，员工同样会增强对玻璃企业的忠诚度。

　同时，玻璃企业内部良好的工作氛围、融洽而有竞争力的团队文化，也对员工忠诚度有很大帮助。这是相辅相成的。

　再次，充分有效的沟通对提升员工忠诚度有一定帮助。这就是我们通常所说的“情感沟通”。

　这种“情感沟通”主要包括两部分：一是玻璃企业和团队领导人经常和自己的骨干员工、基层员工沟通、交流，给予员工关心、指导，增强员工对团队、对领导的凝聚力和向心力，客观上也是提升了员工的忠诚度。二是玻璃企业和团队内部形成有效充分有效的沟通机制，上层领导认真聆听员工声音、亲身接触一线员工，对员工反馈上来的问题和建议及时回复、解决、采纳等，真正打造一支强力团队，使每个员工都以加入该团队为荣。这是所谓的“团队文化”，类似“军队文化”。

　最后一点，提升员工忠诚度，离不开团队领导人的个人魅力。无论古今中外，所有的团队文化都离不开团队负责人的个人魅力和精神领袖影响。

　团队领导人的作用和影响力极其之大，在某种程度上来说，团队领导人的个人魅力就决定了员工忠诚度。“上行下效”，员工是以领导人来作为标杆和榜样的。

　再优秀的玻璃企业，如果团队领导人不行，那么员工忠诚度是可想而知，糟糕透顶的；反正，一个平凡的玻璃企业，如果团队领导人优秀乃至卓越，那么他同样可以打造一支非常优秀的团队，员工忠诚度也是非常高的（当然，这个高忠诚度是针对团队领导人的）。

　所以说，选好带头人，至关重要！
 

  认知差距 小老板注重短期利益企业家长久发展规划

  认知首先是心态，心态能够改变一个人的命运。中国的中小企业面临着巨大的市场竞争压力，因而，小老板通常做的都是短线，只是把眼前利益作为目标，今天我能挣到多少钱，明天我能挣到多少钱；这个项目能赚钱，那个项目不赚钱。小老板能做成某件事，但造不出某种势，做不出持续发展的张力，心态总是急于求成，盲目乐观，总是把过去的成绩进行炫耀，而对未来市场感到恐惧。而企业家做的是长线，讲究的是系统工程，所以企业家必须把目标放在心里，这个3年我能达到什么目标，下个5年我能达到什么目标。

  心态是积极的，乐观的，并不在乎眼前利益，而是考虑企业整体发展的平衡；并不在乎市场的竞争，而是考虑市场的发展方向；并不在乎过去的成绩，而是时时刻刻考虑明天的变化，做最坏的打算，做最好的准备，增强自己的应变能力和承受能力，对不同的情况设定不同的预案，让一切尽在掌握，减少盲目行动。小老板总是想法太多，今天干这个赚钱，就干这个，明天做那个盈利就做那个，即使做一件事情，也常常出发点多，顾虑多，市场不好时就随时改变政策，随时进行人员调整，随时开发新产品，为了活下去，往往不计代价，想到什么新点子，马上把以前的策略推到从来，总是想做大做强，但缺少稳定的思路和稳健的市场策略。

  企业家博弈市场，讲大胜以德，拥有整合资源、合作共赢的心胸和包容的雅量。企业家具有敏锐的商业目光，去发现别人未曾察觉的商机，对市场强调把控能力，“选择之前要谨慎,选择之后要坚持”，做市场讲究的布局，策略和执行力，企业家的平和心态才能打造企业永继经营的根基，构建企业文化。

  能力差距 小老板赚钱精明企业家智慧管理

  小老板往往精明能干，企业家往往大智若愚。智慧的人必定精明，精明的人却不一定具有智慧。精明是处事机巧的表现，而智慧则是综合素质的升华，处小事者靠精明，为大事者必须靠智慧。

  在很多中小企业里，往往是小老板一个人精明能干，全职全能，不可或缺，而整个团队却平庸，小老板们坚信一个理念，“企业是我的，是属于一个人的”，因此，有才能的人怕超越自己看不上，没有才能的人却总能在小老板那里找到适合自己的位置。企业家坚信“企业是大家的，每个员工都是企业的主人”，企业家通常善于调动员工的积极性和主动性，善于打造团队，用团队的整理能力来弥补个人的能力不足。

  企业家坚信：“得人才者得市场，得天下”。因为企业家的智慧在于创造财富，培养更多的具有智慧的人才，使企业更具有竞争力。而能够“以一当十”、“以一当百”的小老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。“英雄老板”只能成就小企业，只有“智慧团队”才能成就大企业。因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要。小老板主要考虑是如何把事情做对做好，而企业家必须具备战略思维能力；必须具备整合社会资源的能力，懂得资本运营，懂得产业与资本的整合。

  管理差距 小老板本能管理企业家专业管理

  最后是本能管理与专业管理的不同。小企业的管理靠本能、悟性，即使老板没上过学，只要足够精明，生意照样做得很好。但大企业的管理已经突破了本能的极限，必须靠专业支持。曾经看过一篇文章，就列举了如下本能管理与专业管理的不同：

  小企业的盈亏分析，精明的老板扳着手指头就能算明白；大企业的核算，需要专业的财务系统。小企业的客户主要靠老板搞定，老板是最大的推销员；大企业做市场主要靠职业经理人，管理职业经理人和客户要靠专业流程。小企业的生产计划、销售计划、采购计划，老板脑子一转就想明白了；大企业不上信息化管理系统可能就运转不灵。小企业的市场状况都装在老板脑子里；大企业必须借助管理工具才能弄明白。小企业做市场，主要靠单打独斗；大企业要做市场，要用专业调研人员去做市场调查，要靠团队协作去开发市场，要靠管理协调市场关系。

  因此，当企业发展到一定程度时，企业就会有瓶颈，此时，小老板靠的是自己的能力，事无巨细都要亲力亲为，以个人能力管理企业，必将使企业在原有规模打转，甚至走下坡路。而企业家此时靠自身多学习，聘请职业经理人，引入专业咨询公司等来协助管理团队，管理企业。

  小老板成长为企业家，是一个巨变的过程，并非所有的小老板都能过渡到企业家，但至少要朝这个方向努力。

　一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小;进取心强弱，决定执行效果的好坏。

　因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

　二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

　因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

　三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

　每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

　四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力;只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

　因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

　在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

　总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功!

  核心竞争力并不是大玻璃企业的专有名词，对于刚刚起步的创业型玻璃企业来讲一样需要思考和建立自己的核心竞争力，而且这项工作越早开始做越好。

  创业型玻璃企业需要核心竞争力
  中国每年有成百上千新注册的玻璃企业成立，而这些玻璃企业的平均寿命仅为3到5年。绝大部分玻璃企业目前还处于初级发展阶段，如何突破这条看不见的生死线，成了这些创业型玻璃企业的领导者们每天都要考虑的问题。

  导致玻璃企业最终失败的原因有很多，然而笔者通过调查发现在各种原因背后，这些玻璃企业都隐藏着一个共性的问题：没有形成玻璃企业自己的核心竞争力。甚至于一些玻璃企业的领导者认为创业期的玻璃企业不需要建立自己的核心竞争力，而是应当把所有的精力都放在如何快速的取得现金流上。“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下。”作为创业型玻璃企业的领导者考虑玻璃企业如何生存这本身是无可厚非的，但如果领导者仅把目光放在眼前的即得利益上而不能高瞻远瞩的话，那么玻璃企业很可能在这个过程中迷失方向。究其原因，主要在于如果仅把一个项目能否赚钱作为玻璃企业前进方向判断标准的话，那么大家会觉得四面八方都是路，可想走的路太多了也就没有了方向。一般这种类型玻璃企业往往都有一句统一的“经营口号”：“什么赚钱我们做什么！”如果大家留心会发现我们身边有很多人都是这句口号的信仰者，他们会举例告诉你，某某就是这样在某个项目上赚了大钱云云。

  有的时候我在想，用这种思路去经营玻璃企业的人，实际上很像是想靠着自己的运气到赌场里赚钱花的赌徒。他们把自己当成了赌神，把赌场当成了自动提款机，而最终的结果却往往都是颜面尽失惨败收场。有一个道理他们总是不明白，在赌场里不是看你哪一把能赢多少钱，而要看你离开赌场的时候能带走多少钱。同样的道理放在商场中也是相通的，凭“感觉”选项目的人有可能在某些项目狠赚上一笔。但是，除非他就此收手退出商场，否则很有可能就会像那些曾经风光一时的赌徒一样，总有一天会把赚到的钱再乖乖的给人家送回去，而且还要挂上一身的外债。

  “什么赚钱我们做什么！”这就是在靠运气赚钱。也许会有人反驳这个观点，他们自己在投资项目这前也会有判断。没错，我相信他们事前都做过判断，只不过这种判断就好像在赌场里判断要买大买小一样。没有人在任何项目上都是精通的，没有把握的判断就是在赌。然而“久赌必输！”，只可惜听过这句话的人很多，能真正想明白的人却很少。

  在市场环境日趋规范的今天，一个玻璃企业如果想持久健康的发展，就必须集中力量修炼自己的“独门绝技”，这样才能有实力在商界江湖上立于不败之地。而这种“独门绝技”就是我们所说的核心竞争力。

  核心产品与核心竞争力之间的关系
  核心产品不一定是核心竞争力。在前文中我们提到了，初创型玻璃企业为能够在市场竞争中持久健康的发展，需要建立自己的核心竞争力，同时还需要考虑经营哪些项目。那么产品和核心竞争力到底是一种什么样的关系呢？

  实际上如果我们了解了核心竞争力的真正含义，就会发现其实这两者之间并没有矛盾之处，我们完全没有必要将它们对立起来看。一个玻璃企业的核心竞争力并不是一朝一夕就能够建立起来的，在玻璃企业创立初期，它的主要作用是为玻璃企业指明发展的方向，明确前进的目标。

  以淘宝网和支付宝为例，在2003年淘宝网刚刚推出的时候并不是所有的人都看好它。当时国内已经有多家C2C在线购物的网络平台在分食着市场份额，并且各家的模式大同小异。在这一点上淘宝网也没有特别的创新之处。疯狂的广告宣传，再加之其免费注册的运营方法，给人一种在烧钱的感觉。然而项庄舞剑意在沛公，就在大家对淘宝网的前景各抒己见的时候，一个叫支付宝的产品在淘宝网这一大旗的掩护下也悄然推出了。转眼四年多的时间过去了，从现在的情况来看淘宝网现在虽然占据了国内第一的市场份额，但还是在实行着免费的经营战略。而反观支付宝，虽然宣传力度远没有淘宝网大，但却为阿里巴巴带来了丰厚的收入。分析其整个过程我们不难看出，虽然马云在初期一直大力宣传淘宝网，而他的真正目的却是为了吸引大量的使用用户，进而奠定支付宝在业内的地位。支付宝是一步重棋，它决仅仅是淘宝网的一个附属工具。如果我们把目光放得再远一些来看，就会发现电子商务在中国的发展虽然几经波折，而它在国内的大规模应用却是一个必然的趋势。支付宝作为电子商务中支付环节的一个重要工具，已经逐渐为广大的网民所接受。一旦国内的电子商务领域进入全面发展阶段，那么支付宝作为国内第三方支付工具的领先品牌，必将发挥巨大的作用。如果当时淘宝网没有一个明确的目标，也去学EBAY易趣的“会员费＋广告”的盈利模式的话，可能很快会陷入C2C在线购物这种模式相对单一的竞争体系当中。其结果也许并不一定会比先后倒掉的那几家同样有着雄厚背景的C2C购物网站好到哪里去。

  支付宝作为一种产品不能算作核心竞争力，而淘宝网巨大的用户群基础，却可以成为支付宝的核心竞争力。未动而先谋，玻璃企业早一点明白自身核心竞争力的所在，以后各项经营活动的开展必然会更加有的放矢。

   抉择之间，体会舍得之道

  对于成立初期的玻璃企业，为了能够让玻璃企业尽快的产生利润，在市场竞争中存活下来。很多的玻璃企业领导者选择了多条腿走路的方式。他们同时经营着两到三个甚至更多的短期项目，并希望这些项目能为玻璃企业带来现金流回报。短期项目与中长期项目相比，最大的好处在于项目运作周期短，资金回报比较快。这也正是创业型玻璃企业所需要的。反之对于玻璃企业来讲，短期项目最大的风险在于其盈利的稳定性较差，玻璃企业无法依靠这些项目完成自身的成长，当然更不用说借以打造玻璃企业的核心竞争力了。

  在多个项目同时运营的情况下，玻璃企业不可能保证每一个项目都能与核心竞争力的发展方向保持一致，这时玻璃企业就会面临一个取舍的问题。当一个项目进行到一定的时期，特别是为玻璃企业赚取了现金流之后，一些玻璃企业的领导者往往舍不得割掉。其最后的结果是玻璃企业逐渐偏离了主营方向，最终徘徊在生存的边缘。

  当玻璃企业发展到这一步的时候，最终决定玻璃企业发展方向的往往不是什么高深的管理思想，而玻璃企业最高决策者自身的眼光和境界。所谓舍得之道，有舍才有得。大家都喜欢抱怨自己得到的不够多，却不肯去想自己舍去的太少。

2006年聚众传媒在上市前夜最终与分众传媒进行的整合，是对舍得之道一个很好的诠释。

 
    集中兵力，让核心竞争力带动玻璃企业快速发展

  相对于已经发展成熟的玻璃企业来讲，创业型玻璃企业无论是资金储备上还是人力资源的积 累上都不占优势。这个时候显然不能与大型玻璃企业进行正面对抗。此时创业型玻璃企业应该做的就是在找准自己的核心竞争力之后，集中力量把自己的核心竞争力做精做深。逐步在自己最擅长的领域里建立绝对优势。这很像毛泽东的军事理论中“歼灭战”的思想，“与其伤其十指，不如断其一指。”在整体不占优势的情况下，就在局部以几倍于敌人的兵力建立局部优势，将其围而歼之。把这句话换到商业竞争上就是，在玻璃企业总体竞争实力不如对方的情况下，集中所有的力量去把自己最具优势的核心竞争力发挥到极致，用自己的优势去与别人竞争。

  核心竞争力并不固化于某种表现形式。它只有一条判断标准，“能否给玻璃企业带来持久的竞争优势，并且这个竞争优势是玻璃企业可以通过自身的努力将其无限提升的。”有的时候大家把核心竞争力过于神秘化了，认为那是一种很高深的东西, 或者认为对自己来说遥不可及。其实玻璃企业核心竞争力没有任何神秘可言，它的载体可能是任何我们常见的事物，常见到我们都有些熟视无睹了，比如说玻璃企业的“服务”。

  大概每个玻璃企业都会或多或少的强调过玻璃企业服务的重要性，大会小会上也都提到过。可是有多少玻璃企业能真正的把这种意识贯彻下去? 也许有的玻璃企业连领导者自己也只是嘴上说说而已。如果一件事情连领导者自己都没有真正的重视起来，又怎么能够指望员工去相信那是重要的呢？如果说玻璃企业的服务也可以修炼成为一种核心竞争力的话，可能有一些人会认为这是喊口号，唱高调。那么我还是举一个实际的例子吧。

  火锅，很多人都吃过吧。我这里要说的就是一家普通的火锅店。在我对这家店进行介绍之前，请大家先回想一下之前曾经去过哪些火锅店。在那里你享受到了怎样的服务，然后再请与我下面的介绍进行对比，这样你的感受可能会更深一些。

  这是一家来自四川简阳的火锅店，在北京建店之后迅即火遍了京城。它的异军突起完全是依靠食客的口口相传，从没见过它作大规模的广告推广，而它知名度却与日俱增；它不是高档的五星级酒店，但却被客户称为可以享受到“五星级服务的地方”。它的名字叫“海底捞”。下面是网友们给它的评价，从我们可以体会到“海底捞”餐厅服务的独到之处。

  评语:

  “我这个人最烦的就是就餐排队，大好的时光都浪费了。不过在“海底捞”排队却是个例外，那里服务人员会为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供）。而且还能打牌下棋和免费上网冲浪。更令人惊喜的是，女士可以享受免费修剪指甲，男士可以免费享受擦皮鞋等。原来排队也可以是一件很快乐的事情，这也是海底捞的特色之一吧。”

  “停车场保安指挥交通的手势特标准，开了这么长时间的车都没见过。建议交通警察有时都到这里的学习一下。”

  “海底捞的服务真是没的说，如果客人点多了，服务员会主动告诉你。人家还会在第一时间提醒你，各式食材都可以点半份，这样一份钱就可以尝两份菜了。

  “吃一顿饭最少给你换两次热毛巾，带戴眼镜的还可以免费送擦镜布，小朋友每次去都会送玩具。对那里还给用餐者提供围裙这点我最高兴了，以前吃火锅再怎么注意都会溅上一点污渍。现在终于不用担心可以敞开了吃了，而且还免得衣服上占上火锅味道。”

  “那里有个儿童天地，我儿子最喜欢去了。还有专人帮着看孩子，还可以帮助给小孩子喂饭。这样我终于可以跟老公好好的品尝我最喜欢的虾滑了。对了还有那个卫生间，环境可以跟五星酒店媲美，卫生干净，而且还专职人员为给你递纸巾，我都要给小费了，可人家没收。”

  玻璃企业宣传最好的途径就是用户的口碑宣传，十万元的广告比不过用户的一声叫好。“海底捞”用服务赢得了客人的心，也赢得了市场。服务人人会做，但是如果你能比别人做得更好，那么服务就能够成为你的核心竞争力。

  保持核心竞争力的发展

    在核心竞争力的指引下，创业型的玻璃企业会慢慢的成长起来逐步迈入高速成长期。在这个过程中玻璃企业会又面临许多新的问题，如果处理不好这些问题，那么核心竞争力必将会受到影响。
    首先要谨慎对待多元化扩张。多元化扩张对于很多玻璃企业来说都是一个美丽的陷阱。在这个陷阱背后是核心竞争力被稀释的风险，玻璃企业家应当清楚的看到这种风险，认真评估玻璃企业自身体系对风险的抵抗能力，谨慎做出抉择。要仔细分析扩张可能会给核心竞争力的发展带来的影响。一口气开十个公司容易，把某某公司换成某某集团看起来也不错，但问题是这十个公司带给你的是十个财源滚滚的利润中心，还是十个永不见底的无底洞。建议我们的玻璃企业家在有一天感觉到自己无所不能的时候，去珠海看一看巨人大厦，去山东看一看秦池集团，再做决定。
    其二防止固化保持创新力。玻璃企业无论什么时候都不要停止创新脚步。对于核心竞争力推动玻璃企业发展的经验，要注意总结和积累，但绝对不能形成教条主义。保证核心竞争力持久发挥作用的最根本方法就是永不停歇。要始终坚信“没有最好，只有更好。”　　　
    第三要建立核心竞争力的保护及传承体系。从本质来讲一个玻璃企业的核心竞争力是很难被另一个玻璃企业模仿和复制的，因为每一个玻璃企业的资源和优势都不一样。但核心竞争力是可能被破坏的。因此玻璃企业应该知道如何保护自己的核心竞争力。同样，玻璃企业的核心竞争力的发展不能单单依靠某一个或某几个人。人是有流动性的，哪怕是玻璃企业的所有者也会有退休的一天。如果这个“核心人物”离开了，那么要如何保证玻璃企业的核心竞争力不会因他的离开而受到影响？如何能保证继任者能像他一样的理解和重视玻璃企业的核心竞争力？这一切都是要提前做好准备的。

  结束语

    中国从1978年开始改革开放到今天也只不过走了30年的路程。相比发达国家上百年的市场经济发展史，国内玻璃企业界整体还处于发展的初级阶段。随着全球经济的一体化进程的不断深入，中国玻璃企业界将面临着一天比一天激烈的市场竞争。不仅单个玻璃企业需要修炼核心竞争力，整个中国的玻璃企业界也需要整体修炼自己的核心竞争力。以前我们靠低人力成本的优势逐步成为了世界的加工厂，并借此完成的初步经济积累。然而我们看到，随着中国经济的进一步提升，人民币对美元的汇率屡创新高，加之印度等其它发展中国家的快速崛起，国内低人力成本的优势正在逐渐减弱。想单单依靠低成本优势做加工厂的思路，是不能达到我们富国强民的最终目的的。事实证明，只有建立适合中国国情、能推动玻璃企业可持久发展的核心竞争力，才是中国玻璃企业面对国际市场竞争中取得优势的最终解决办法。

二、物以类聚，人以群分。不是什么样的人都可以组成一个团队，团队成员之间要有共同的相通的东西，这是团队内在的共性，这种共性可能是相似的性格，也可能是相同的价值取向和价值观，也可能是为了一个共同的目标和理想。

三、玻璃企业在进行团队建设时，要善于用人之长，避己之短；每个人都有自己的短板，也都有自己的特长。有着同样特长和同样短处的人组成的团队绝对不是一个和谐的团队，一群头脑发达的人聚在一起要出问题，同样，一群傻瓜的组合也会使团队内耗。团队成员之间需要互补，互补性可能会使团队更为和谐和稳固。一个性格内向的人和一个性格外向的人组合并不一定是件坏事。互补性是不同于共性，互补性是团队内在的差异化，惟有相互补充才能形成一个相对完美的团队。

四、玻璃企业团队的领导者可能会来自上级的任命，也可能来自团队成员的共同认同。出自自上而下和自下而上的两种领导可能是同一个人也可能是两个人，当有两个人的时候，团队实质上就有了两个领导，前者带有某种官方的正统，而后者可能只是团队成员内心的认可，属于民间的默认。两种领导的协作是事情能否进展的关键，后者可能只是个意见领袖，但其实力可能会左右团队的方向。

五、玻璃企业未来的发展是企业团队前进的动力。要为团队描绘可以实现的美好的未来， 再美丽的昙花也只不过是一刹那的绽放，所以团队的未来一定要具有可行性，并且使团队成员切实看到令人鼓舞的阶段性的成功。没有人愿意耐着性子等待漫长的成功之路，阶段性的成功是吸引团队成员一步步努力的助推器。

六、铁打的营盘流水的兵。玻璃企业内团队成员并不是一成不变的团队，新陈代谢、新老淘汰是团队永葆青春的自然规律。不必害怕某个成员的离开，害怕的应该是没有新鲜血液的注入。

七、接受培训和了解团队是新成员的必修课。没有人天生什么都懂，新成员要融入团队、改进团队需要接受培训，培训是一个学习的过程。

起源

在上世纪七、八十年代，Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，总结出这些企业成功的7S模型。

演变

在90年代中期，理查德·戴尼(Richard D'Aveni)，经过对迅速崛起的现代新兴公司的研究，找到了这类新兴公司发展的核心动力，总结出了新7S体系，它包含了"企业股东的高满意度、战略预见、瞄准速度的定位、出其不意的定位、使竞争规则不利于竞争对手、表明战略意图、同时发起系列的战略攻击"7个方面。戴尼强调维系现代企业成功的三大核心是股东利益、战略预见、战略体系下的快速竞争。

２１世纪，人们在７Ｓ基础上又提出了８Ｓ模型，认为（Strongbrand）强势品牌是其它7S的指导方针和运作精髓，强调品牌驱动业绩的范式，只有经营品牌化才能使企业基业常青。

应用

硬件要素分析　　

战略：企业的经营已经进入了"战略制胜"的时代，对战略最基本的规划应该是，根据企业的内外环境，对可得资源进行分配，以适应企业不同发展阶段的需求；　

结构：战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构必须与战略相协调，结构的组织要素包括企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等，将这些要素进行有效的组合就是企业结构，通常的结构形式有集中功能化形式、去中心化形式、矩阵、网络化形式等；　

制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现；　

软件要素分析

风格：包括组织结构的文化风格和领导者的管理风格，通常情况下，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格；

共同的价值观：是企业发展的动力，也是７Ｓ模型的核心，如组织对战略的理解和掌握、组织的信仰和态度；

人员：员工是产生效能的源泉，也是企业战略实施的关键，因此，企业要作好充分的人力准备，并了解他们的类型；

技能：员工的个人能力是企业作为整体多反映出来的独特竞争力，但是员工要掌握一定的技能，需要依靠严格、系统的培训。